Akkurat slik man kan forvente, er ledere lenger på vei når det gjelder mangfold og inkludering (D&I) enn gjennomsnittet av respondentene i denne undersøkelsen. Men selv om de kan ha et bedre grunnlag å bygge fra, er det en betydelig fordel ved å ta i bruk en mer strukturert tilnærming basert på internasjonale standarder. 

De fleste ledere⁽¹⁾ mener at et mer mangfoldig selskap også gir bedre resultater (80,5 % kontra gjennomsnittet på 60,1 %). D&I er i stor grad en del av selskapenes prioriteringer, engasjementet er høyt og så mange som 60 % (vs. 31,7 %) indikerer D&I som avgjørende for forretningsvirksomheten. Men hva er det som driver reisen deres og hvor langt har de egentlig kommet? 

Ledere bruker D&I primært for å forbedre bedriftskultur, ansattes forpliktelse og engasjement samt kommunikasjon. Ellers rent forretningsfokuserte drivere, som å øke innovasjon og styrke kunderelasjoner, får lavere poengsum. Mens tallene er 20 prosentpoeng høyere enn gjennomsnittet, kunne høyere score vært forventet ut ifra viktigheten av forretningsvirksomheten av ledere. Dette understreker at selv for ledere har organisatoriske og kulturelle aspekter fortsatt en tendens til å drive agendaen.  

D&I er en integrert del av lederes forretningsstrategi, men oversettes strategi til konkrete retningslinjer?  Mens 72,9 % (kontra 41,8 %) har prinsipper og mål inkludert i selskapets retningslinjer. Det er litt bekymringsfullt at bare 57,6 % (kontra 36,8 %) har ansvarlighet og ansvar spesifisert. Positivt er at D&I i stor grad er forankret i toppledelsen, mens ansvarlighet primært ligger hos HR-direktøren (52,9 %) eller administrerende direktør/administrerende direktør (36,8 %).  Å plassere eierskap og ansvarlighet hos toppledelsen er avgjørende for å komme videre på ethvert emne. Den fremhever viktigheten og letter gjennomføringen av faktiske handlinger.  

Mens de fleste ledere har definert spesifikke handlinger i retningslinjene sine, har mindre enn halvparten kartlagt muligheter og risikoer.  På generelt spørsmål om hva som kan hindre et selskap i å lykkes, sier ledere at selskaper som ignorerer D&I har en høyere risiko både fra et internt og eksternt perspektiv. Dette gjelder spesielt i forretningsdimensjonen, hvor produktivitetstap, svekkede kunderelasjoner og redusert markedsandel fremheves.   

Ledere har implementert et bredt spekter av initiativer i større skala enn gjennomsnittsutvalget, for å rekruttere ulike kandidater (73,6 % kontra 38,6 %) og gir rettferdig tilgang og like muligheter for arbeidsstyrkemobilitet som topper listen (70,1 % kontra 35,6 %).  Å sette indikatorer for nøkkelytelse (KPI-er) og beregninger for å evaluere effekten og bidra til å sette mål er avgjørende for å vite hva som fungerer og hvilke initiativer som skal skaleres. Det er veldig positivt å se at 45,9 % (kontra 20,3 %) av lederne har satt kvantitative og kvalitative mål. I alt har 38,4 % (kontra 16,2 %) satt KPI-er. 

Med tanke på dette bildet er det ikke overraskende at flere ledere får fordeler. Dette gjelder spesielt for forretningsrelaterte aspekter, som nye forretningsmuligheter, økt innovasjon og styrkede kunderelasjoner. Det støtter oppfatningen om at ledere er lenger fremme i å koble D&I til forretningsverdi. 

 Det logiske neste trinnet er at ledere virkelig integrerer D&I i sin kjernevirksomhet og går videre, ved å bruke en strukturert tilnærming ut ifra en internasjonal beste praksis eller standard. Kun 22,2 % (vs. 30,8 %) ser på mangelen på en strukturert tilnærming som en utfordring. Imidlertid er kun 8,3 % godt kjent med D&I-standarder som ISO 30415. Dette tallet øker til 34,5 % dersom de som indikerer noe kjennskap inkluderes. Dette ser likevel ut til å være et stort ukjent område, selv for de fleste ledere. 

Ledere ser ikke mange hindringer for å komme videre når det gjelder D&I og nesten halvparten peker på å gjennomføre en egenvurdering som en handling som vil støtte ytelsesforbedring. Dette er positivt i den forstand at det indikerer en beredskap til å forstå gap, som er et viktig første skritt i en strukturert tilnærming. 

Ledere forventer at D&I vil komme opp på agendaen til kunder og andre interessenter i løpet av de neste to-tre årene.  Det gjenstår å se om det vil bli oppfattet som mer forretningskritisk i fremtiden.  Det er imidlertid ingen grunn til å tro at det vil falle på bedriftens agendaer. Enten man ser på det fra et internt eller eksternt perspektiv, kan det forventes et trekk mot en virkelighet der D&I i økende grad blir et sentralt tema i en bedrifts kultur, employer branding, medarbeiderengasjement, økt innovasjon, team med høye prestasjoner og forretningsdrift. 

(1) Definisjon av ledere: I denne undersøkelsen er ledere definert som de som indikerte at D&I er en del av selskapets overordnede forretningsstrategi og selvvurderte implementeringsmodenhet som ledende eller optimaliserende.  Ledere representerer 15,3 % av det totale utvalget i denne ViewPoint-undersøkelsen.  

TILBAKE TIL DETALJERT INNSIKT